9月20日，首届人单合一模式国际论坛即将在冰山之角盛大开幕。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏曾用“冰山之角”来寄予时代中的海尔。
“人单合一”的精髓是“人人都是CEO”即：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO，并组成直面市场的自组织，每个员工通过为用户创造价值来实现自身价值。
大家如果把“用户”两个字，改为“人生”，【我的人生我做主 我的增值我分享】，立马这篇文章就可能成为“得到”App付费订阅畅销专栏的卷首语，鸡汤味十足……为什么“终身学习”等寥寥几个字，就催生了“前媒体新闻民工罗振宇”上亿的身价？那是因为，随着“互联网时代“零距离”和“去中心化”“去中介化”的时代特征”，个人成为“品牌”【如海尔】，个人成为经济单位【罗振宇 咪蒙 郭敬明】，个人成为通过不断学习，灭亡，生长，生生不息的体验与经历，（人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”；“高单聚高人、高人树高单”。）成为这个社会生存发现的唯一法则。
无论政治家、企业家、艺术家、科学家、哲学家，那些伟人可能都在做着同样的事，就是探索对人类有意义、有价值的真理、智慧、秩序和美。他们内心被一些根本性的问题所驱动，然后就走上没有尽头的历程。
伟大不等于无缺陷，相反，伟大的企业往往是自己的颠覆者，因此注定要承受更多麻烦和苦难。
从2005年9月提出“人单合一”起，张瑞敏就走上了一条艰苦卓绝的自我革命之路。简言之，“人”是员工，“单”是用户价值，“人单合一”是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。听起来并不难懂，但要用它彻底改造企业的组织、流程，并使之“工具化”，很不容易。
在这次花了一个上午和张瑞敏交流后，我看到的是一个伟大的企业思考者和实践者，就像古希腊的苏格拉底。他是“精神上的助产士”，促使人们思考今天企业管理与创新的真谛。他也是苏格拉底比喻的那只牛虻。“雅典好像一匹骏马，但由于肥大懒惰变得迟钝昏睡了，所以需要有一只牛虻紧紧地叮着它，随时随地责备它、劝说它，使它能从昏睡中惊醒而焕发出精神”，对张瑞敏来说，他要唤醒的是企业的时代感和人的创造力。1985年，他用的方法是“砸冰箱”，在21世纪则是“砸组织”——去掉围墙，去掉层级，变成无边界平台和网络化组织。
“人单合一”已提出12年，海尔无休止地变革了一个轮回。我变故我痛，我痛故我在，就像每一块肌肉的形成都有酸胀的过程，各种各样的痛也让海尔每天都在努力成为和前一天不一样的自己。没有强大的文化做支撑，“人单合一”很难走到今天。
解放人是根本
记者：明年是改革开放四十年，海尔是中国企业的一个缩影，从名牌化、多元化、国际化、全球化到网络化，五个阶段不断演进。而在全球化和网络化阶段这十多年，感觉你花的心力最多。“人单合一”探索在国际上找不着明确答案，好像进入了“无人区”。早期海尔的“日事日毕，日清日高”等概念，三言两语就能讲清楚。而对“人单合一”，我们看到了一些阶段性成果，也看到了共创共赢生态圈的雏形，但觉得还没有“集大成”而让天下明。希望通过这次交流，能把海尔在管理上的创新，也是截至目前你最耗精力的探索，原汁原味地呈现给社会。
张瑞敏：改革开放四十年最大的成就是什么？是生产力的极大增长。但本质是什么？其实是对人的积极性的解放。积极性来自哪里？从制度看，一个是要满足参与约束，一个是要满足激励相容。（注：参与约束是指行为人参加工作的收益不小于不参加工作的收益；激励相容是指人都有自利的一面，要让其追求个人利益的行为正好与企业价值最大化的目标相吻合。）
从海尔来说，现在搞的“人单合一”其实也是一次对人的积极性的解放。
全世界的大企业并没有真正实现民主、平等
改革开放后，我们一开始没有自己的管理思想和模式，先是照搬日本，后来照搬美国。而“人单合一”的本质是什么？是让员工成为自主的人。原来企业对人的定位是什么呢？美国泰勒时代的定位是“经济人”，后来定位为“社会人”，但从来没有变成“自主人”。
海尔兼并美国GE家电（GEA）后，我说，“你们最讲民主、自由、博爱，但企业里没有成功地实践这些理念。《独立宣言》第二段第一句话是‘人人生而平等’，但企业里有没有平等？没有。”企业里CEO就是皇帝，就是国王，就是独裁者。所以美国大企业并没有做到人性化。
“人单合一”就是要每个人把自主作用充分发挥出来。我去哈佛商学院，常务副院长召集了十几位教授座谈，说：“如果你能够把GEA改造过来，那对美国是一个非常大的贡献，因为美国大企业的官僚主义问题是非常厉害的。”
今年3月，斯坦福大学商学院请我去演讲。我说，“你们所在的硅谷有一个‘硅谷悖论’”，企业在车库创业时非常艰苦，有句话叫“先挣出一碗拉面钱”，自己要去创造出来价值。然而一旦发展起来，成了大公司，进了华尔街，完了，必须天天考虑利润目标和股东利益，被绑在股价的战车上，最后公司所有结构必须是金字塔式的、科层制的。为什么？只有科层制才能将承诺的利润指标分解，否则不知道能不能完成。CEO都是职业经理人，就为了完成短期利润目标。所以，企业大到最后就没有活力了，甚至倒下了。然后，硅谷可能再创造一些新的大企业。
海尔可能是全世界唯一一个把大企业变成创业平台的。我们把一万多名中层管理者去掉了，别人无法想象。我们完全变成了员工可以自主创业的平台。自主创业中遇到问题，不是靠打报告来解决。创业，第一是钱，第二是人，我们的解决办法就是“资本和人力社会化”。创业时百分之百是海尔的，创的可以了，风投看好进来投，创业者跟投，海尔股份减少就是了。现在，个别的创业小微，海尔股份减到50%以下了。人才呢？我们的观念是“世界就是我的人力资源部”，哪里的人都可以用。
这个试验很有意思。全世界的很多大企业并没有真正实现民主、平等，而我们就把每个人变成一个主体，一个创业主体，一个自主人。“文艺复兴”复兴什么？之前是以神为本，之后是以人为本。但从15世纪到现在，5个世纪过去了，大企业里并没有以人为本，我们在大企业中真正落实了以人为本，让每个人充分发挥自主性。一位人力资源专家上次来，提了一个问题，“你想让海尔每一个人都成为创业者，我觉得这不可能，因为有些人天生不是创业者，怎么可以成为创业者呢？”我说，“你这个思维还是禁锢住了。我不是让现有的员工都成为创业者，而是让能够创业的人到我这个平台上面来。”
时代变了，你必须要跟着变。很多企业到我们这儿来学习，说“原来你就是让组织扁平化”，我说不对，表面上是扁平化了，但真的不是扁平化，而是网络化，是变成一个创业平台。
我摸到了石头，这个石头就是让每个人自主
记者：扁平化还是层级的压缩，网络化才彻底变了，变成了平台。
张瑞敏：对。一些大企业提出要把十几层变成五六层、四五层。不是这个概念，而是要变成网络。从企业开始到企业的每一个人，都要变成网络的一个节点。这就真的符合了梅特卡夫定律——网络的价值等于网络节点数的平方。变成了节点，就能一下子连接很多资源。比如说研发，我们强调研发不等于自己做研究，而是要连接人，每个人都去连接研发产品的最优资源。
举个具体例子，全世界都在研发不用压缩机的冰箱。过去我们认为最厉害的应该是GEA，并购后我第一个看的是研发部门，特别是看不用压缩机的冰箱这一块，一看，他们还没有研发出来，只是告诉我研发到了什么程度。我们的研发人员，论单个能力，真的赶不上他们，他们积累几十年了。但我们却走在了他们前面。为什么？因为我们把全世界最好的资源连接起来了。过去还要专利，现在没有关系，专利可以是你的，我要的是帮你创造出最后的成果，然后分享。所以我们能第一个推出不用压缩机的冰箱。当然，现在还做不到冷冻程度，但冷藏没有问题，做酒柜正好。过去酒柜最大的障碍就是有噪音、有震动，不用压缩机就没有震动，储存红酒“零震动”，一下子就不一样了。如果还靠自己研发，肯定不行。我们说“世界就是我的研发部”就是这个意思，网络化最大特点就是一下子把各种资源都连接过来了。
记者：而且各种资源之间会相互碰撞、连接，超过原来在一个固有系统里的可能性，想象不到会产生什么样的反应。
张瑞敏：对，空调现在连接进来的人，有的竟然是国外搞飞机喷气、气道的，原来和空调不搭界，但正好可以研究空调出风、进风的问题，完全是跨界。如果自研，从来不会想到一个研究喷气机的跟你有什么关系。
“人单合一”确实像你说的，还没有结出特别巨大的果子，但我觉得我们抓到了一个很大的本质。是什么呢？人性！“人单合一”可以在全世界复制，包括在GEA复制，原因在哪里？每个人都希望得到别人的尊重，每个人都希望体现自身的价值。这是最重要的。
大企业转型，全世界都在探索，都在“摸着石头过河”，但现在都摸不着这个石头。我们虽然也没有说完全通了，完全解决了问题，但是我摸到了石头，这个石头就是让每个人自主。
海尔平台的核心能力
记者：你提到过“三自”（自创业，自组织，自驱动），自主化的“小微”有自主能力了，会不会插翅飞了，还是离不了你这个平台？或者说，平台和生态体系好像有一种神奇的吸力，可能有的人飞走了，但大部分还是聚到这里？
张瑞敏：我们是“按单聚散”。你没有完成目标，不是你要不要走的问题，而是你不能在这儿，要离开；如果你有一定的股份，我把股份折现之后给你。这个位置只要那些可以完成“单”的。在现在这个层次，你做的没问题，得到了股份；但再上一个层次，达不到、完不成目标了，就必须离开。
相反的，现在有很多社会上的创业者、草根创业者跑到我这个平台上来。我们有一个“海创汇”，各种各样的创业者都跑来了，有搞无人机的，搞中药的，各种各样的都有。为什么？两点，第一，我给他们提供了单独创业得不到的东西，不是资金，这是次要的。比如将来的销售网络、采购网络，他们单独创业时根本得不到，但在我这儿可以得到。另外一个，他们出去以后说“我在海尔平台上面创业”，是一种信誉保证。现在，诚信是一个非常大的问题。草根创业者到银行贷款，银行根本不敢给钱。但在海尔平台上面创业，人家会相信你，地方政府还会给你一些政策支持，比如土地或者什么。当然我有一个标准，你达到什么水平才能上来，上来要给平台一定股份，但一年之内如果做不上去，必须离开。
记者：所以，海尔跟社会创业者的关系变成，海尔给他们注入品牌资本和整个资源体系，变成了社会化协作平台，并提供某些关键资源。过去说“海尔是海”，现在其实是吐故纳新，活性化就出来了。
张瑞敏：而且我们也得到了很多以前想不到的东西。我们的目标就是四个字，智慧家庭。有什么东西不在智慧家庭里呢？物联网的突破可能就是三个方面，第一是工业制造，第二是智慧城市，第三是智慧、智能家居。我把智能家居改了一下，就是智慧家庭。凡是和智慧家庭相关的，都可以在我们的平台上。
那天我去看“海创汇”，现在也扩展到海外了，准备搞十几个基地。有一个项目是搞无人机的，目标是将来可以放在女士的包里，出去旅游，随时拿出来给自己拍照。我估计可能会很有市场。
记者：无人机跟海尔，大家联想不起来，怎么会有关联呢？
张瑞敏：现在有人来海尔参观后说，“海尔原来是这样，我原来认为它就是搞家电的”。我们把家电从“电器”先变成“网器”，再往前发展，就是社会化平台。说到“家”，现在的企业应该是无边界的。过去，企业第一要做的是有明确的定位，我就是干轮胎的，干家电的，干服装的。现在不是这样，定位就是以用户为中心，给人家提供解决方案。
为什么要“折腾”？
记者：感觉海尔在脱胎换骨，不再是传统理解的白电制造者，可能处在一个关键性转换阶段。吐故纳新是一种自信，“吐故”就是你走了我不怕，因为相信自己可以纳新。换成别的人，可能就不敢这么折腾，不敢下决心。我从上世纪90年代末开始采访你，当时海尔已经非常牛了，类似“斜坡球体理论”的管理很多企业都来学习过，都说懂了，但回去就是落实不了。今天互联网公司大热，但在2005年的时候还没有今天这样的地位，挣大钱的很少。海尔当时挺好，是领导型的公司。为什么你要这么大地折腾，并且一直折腾到现在？
张瑞敏：这个问题，当时我也考虑了很多。
一个就是站在企业自身来考虑，如果再往前发展，比方说冰箱、洗衣机可以再扩展一下，然而在世界上都占到第一的份额，又能怎么样？有多大呢？到头了。另外一个原因就是，企业内部发现很多问题是重复发生的，解决之后又会发生，当时就感到有一个瓶颈。什么瓶颈呢？就是对于人，采取什么办法都很难激励了。可以再涨工资，但我当时很有感触，好像进到叔本华那个“钟摆理论”了——欲望的满足总是暂时的、有限的，有欲望没有满足的时候非常痛苦，一动，摆到另一边，满足了，得到了，就懈怠了。这一边老是不停地加薪，能够摆几次呢？所以，从产品可能的瓶颈，反过来想到人的瓶颈，这是触发我（变革）的原因。
第二个，我遍访世界上比较有名的企业，最后感到，所有的企业都是大到一定程度就完蛋了。我首先研究日本企业。当时我问他们，“你们过去都是我们学习的榜样。创业的时候非常有干劲，但到富二代、富三代，企二代、企三代，就做不上去了。为什么？”他说“没有办法”。为什么？企业创始人做得很好，选接班人的时候只能是找一个人，觉得不错，把他定位之后，让他到各个部门去转，转了这些部门得到经验后，就让他上去了。但是，他知道这些部门是怎么运转的，却不知道创业的精神是什么，日本大量企业最后都不行了。
当时，我是仰望他们，膜拜他们，松下、三洋、东芝、索尼的创始人，觉得他们就是神，但后面的人不是神。有意思的是，我参观松下博物馆后，大家一块儿吃午饭，他们问我感受如何，我在餐巾纸上写了一首诗，“松下问童子，言师采药去，只在此山中，云深不知处”。我说松下给我的感觉就是“云深不知处”。确实是这样，包括松下幸之助提出的“自来水哲学”等确实很好。对方说，“所有来参观的人，你是唯一一个提到这一点的。所以，我们要和你们交流一下。”于是，他们派了一个松下的哲学博士到海尔来。我说，“你先参观一下，下午两点我让我们的中层干部都过来，听你讲一下。”他说看了之后真的感到震撼。他真的淌汗了，拿着手巾擦汗，说，“我感到非常惭愧，我在这里看到的是60年代的松下，今天的松下已经不是这个样子了，没有这个精神了，没有这个朝气了。我们在开董事会时，开到最后没有招了，就把松下的著作搬出来学习。”这对我的震撼很大。我觉得，一个企业的创始人，再好的思想，怎么能再传下去呢？根本做不到。
“让每一个人都成为张瑞敏”
可见大企业用找接班人的办法，这不灵。我的办法是“让每一个人都成为张瑞敏”。首先，相信他们都会比你好，第二，把所有权力都给他们。我手里的权就三个，决策权；分配权；用人权。我把这三个权都给他们，又相信他们能行，行不行？我认为一定能行。如果不行，没关系，我是开放的，行的进来。
很多企业来交流学习，我说到这一点，他们说这不可能，“怎么能把三个权都放下呢？我通过这三个权控制你，薪酬给多少，用不用你，提拔不提拔你，都是我来决定。决策就更不用说了。”不止国企，包括私企也说不可能做到这一点。
记者：我们总说大企业“大而不能倒”，而你好像很早就洞察到了“大而必定倒”？
张瑞敏：大了容易倒。因为大了之后，掉头掉不过来。典型的是柯达。柯达是第一个研究出数码相机的，垮台时还卖了5亿多美金的专利技术，但掉不过来，没有办法，另外就是它被华尔街绑架了。国内也一样，变成上市公司，也会受到压力。
但如果我变成平台和很多创业公司，就不一样了。欧洲宗教改革的本质就是解放人性，大企业的问题就是没有解放人性，把人看成一个个执行者，一个个螺丝钉。过去说把人看成一部非常精密的机器，现在我觉得这是贬义，非常精密的机器，无非是这个人执行能力强，是个齿轮；那个人执行能力小，是个螺丝钉。但是，你怎么知道他一定当螺丝钉呢？他怎么不可以自己去成为一台机器呢？
企业家是一种状态
记者：大家都觉得张瑞敏是“管理之神”，是很伟大的人，而你的发现是每个人都可以做很伟大的人。
张瑞敏：每一个人其实都可以伟大，只不过是你没有给他这个土壤。
记者：但传统的企业家理论还是认为，企业家是一种独特的禀赋，比如敢于承担风险和不确定性等等，不是人人都有的。有人对风险厌恶，有人对风险中性，企业家则不怕风险。
张瑞敏：这不是问题，你说的管理理论，最大的问题是静态地看人。我觉得应该动态看人。分析张三或者李四到底有企业家精神或者没有企业家精神，这没有意义，为什么？今天有不代表明天有，今天没有也不代表明天一定没有。张瑞敏今天做得很好，怎么能够证明他明天一定做得很好呢？为什么判断要固化？没必要。理论的问题，实践上可能不是问题。“人单合一”，这个位置就是企业家待的，你今天是小兵，进来干，干得不错，可以；但第二阶段不行，不行就离开。
记者：这个我理解，其实你不是把企业家或者CEO当成一个职位，或者当成一种身份，而是把它当成一种状态。你有这样的工作状态，你就在位。这是动态的。
张瑞敏：对。马云和我们的关系不错，到海尔来过两次，第二次他带着湖畔大学学员来。我问，“你为什么要办湖畔大学呢？”他说，“我要培养更多人成为企业家。”我说，“马云就不是培养出来的，是自己产生出来的”。我觉得不应该给人打上一个标签，他行还是不行，而应该考虑这个岗位有没有吸引力，吸引行的人进来。
非线性、串联与量子纠缠
记者：让人人都成为CEO这套机制，我能理解。但还有一些疑问。第一，一个组织的长期发展需要把很多知识、经验整合起来形成管理诀窍，经验等诀窍也是企业重要资产。如果人员流动性太大，这些经验怎么能沉淀到企业里，变成共享的东西呢？第二，如果员工都变成了创业主体，相当于企业化了，这种阵痛会不会导致组织失控甚至瓦解？还是说，企业中有一些部门的职能相对比较固化，就没有必要打破，别的方面则按照创新模式去做。或者就是要全域、全方面、全产品线、全职能部门进行变革，让企业家化无所不在？
张瑞敏：我们两个的差异在什么地方？你那个想法是线性的，我这个是非线性的。线性的就是必须先有一套东西，比如经验沉淀等等。而非线性完全是以用户为中心，用户需求天天都在变，每一分每一秒都在变，你怎么线性？我们现在改变GEA就遇到这个问题，你说个事儿，他说：“你让我怎么办？原来规定，要求我必须按照线性管理走，从A到B，定好路线才能走，不定好没法走。”这就是从线性到非线性的挑战。
第二，就是组织，我们是把串联变成了并联。原来的组织一定是串联的。先市场调研，调研完了把报告给研发，研发出研发报告，新产品设计出来给工艺，工艺把它转换成可以量产的，之后再出厂，出厂转给销售，是一个串联的流程。我现在把它并联，就是这个产品，所有相关部门都在里面。如果设计没有那么多人，没有关系，把外面的设计连接起来就行了。原来，设计人员符合设计要求就拿钱，现在不行，要看卖了之后赚不赚钱。赚钱，你就拿钱；不赚钱，对不起，你不能拿钱。这就不再是我去设计产品，而是设计用户了。所有的人都对着用户，就不会出现你说的这个问题——这个人换了之后就不稳定了，或者会怎么样。没有问题，因为组织已经分得很小了，分得越来越小，我们叫“小微”。
记者：看来我学的管理还是静态管理，一谈企业就是把各种生产要素怎么整合起来，固化为企业的流程。但固化在这里的知识，只是过去某种经验的总结，用它指导现实可能是刻舟求剑，也可能在固化时把惰性也固化进去了。用惰性因应“人单合一”的单的变化，反而不行。“人单合一”是把需求端、供给端两端都激活。“人”这一端，刚刚讲了人的激活，人人都是CEO，弘扬企业家精神；“单”，过去的经验是针对过去的单，可能不适用于新的单，所以如果不根据单来聚散，那就麻烦了。看来人单合一的精髓，可能是一种气。员工和用户都有“气”，气是流动的，流动的东西才真正有活性。
张瑞敏：现在，国际上最理解、最和我们契合的，是牛津大学左哈尔提出的“量子管理”，她认为21世纪的管理是“量子管理学”。欧美大公司请她去讲，讲完后执行不下来。她到海尔来过三次，送给我一个体现量子纠缠的东西。她认为原来的管理理论都按照牛顿力学思维，所有原子碰撞后回到原地，不会造成特殊变化，世界将稳定运作，这就是秩序、稳定的思维。量子物理认为，世界由能量球组成，能量球互相碰撞之后，不是回到原来的位置，而是互相融合产生新的事物，产生难以预测的组合变化。她看了“人单合一”后，兴奋得不得了，“你这个真的是我所希望看到的”。我说，“人单合一”就是量子纠缠，“人”就是员工，“单”就是用户，员工永远和用户需求靠在一起，是不是量子纠缠？她说，量子管理理论只有海尔在做。
每一种管理背后都有文化和思维在起作用。戴明的全面质量管理在美国推不开，到了日本才推开。为什么？美国是个人主义，日本是团队主义。全面质量管理提倡团队精神，“下道工序是用户”，这是它的精髓，但美国人做不到，日本人则没有问题。我对左哈尔说，“人单合一理论是系统论，而西方是原子论，所以你在西方推不开，只有中国可以推开。”中医永远是系统、辨证施治，而西医，胃就是胃，脚就是脚。我拿出《道德经》，她说非常喜欢老子。《道德经》说到家就是“无为而治”。无为是什么？不是不干活，而是顺势而为。顺哪个势？大势，自然这个势。顺势而为不就是变成整个大系统吗？还能够分割开吗？不能。西方管理理论恰恰是分割开。我原来就注意到，西方人讥笑中国人没有哲学，为什么？从根本上讲是说没有形式逻辑。形式逻辑的本质是什么？就是演绎推理、归纳推理。中国表面看没有形式逻辑，但本质上是系统论，是从总体上来看问题的。
流水线→产业链→生态圈
记者：源自企业的管理有些是很经典的，比如福特的流水线生产、丰田的准时生产（Just in time），我想海尔的“人单合一”生产未来也可能进入这样的序列。福特生产方式跟牛顿经典力学那个时代的思维有关，要寻找机械化的、可以精确计量的确定性。丰田汽车那个时代，是“二战后”的日本人认为，美国汽车生产先进但不灵活。他们要组织多品种小批量生产，否则会产生过剩和浪费。到海尔，如果还拿着福特或者丰田背后的世界观跟方法论看今天的东西，肯定是不适应的。你想的核心问题都是怎么开创未来，哪怕这个未来是不确定的，你要用这个东西来牵引整个组织的活性化和体系变革。你认为这比以前那种能看得清清楚楚的东西更有希望，因为那代表过去。
张瑞敏：工业革命以来，企业就是两个大的模式，一个是福特，后来变成丰田。可以从体系和人这两个方面来讲。从体系上讲，福特就是流水线，丰田是产业链；福特就是泰勒的时间、动作研究，丰田就是即时送达JIT，JIT需要把供应链连在一起。从流水线到产业链，再往前进一下，应该就是生态圈，变成一个生态系统；从人的角度，福特就是“经济人”，丰田是“社会人”，海尔应该是“自主人”。
从外面的生态圈来说，这不是我个人能做到的，是时代给了我这个机遇。为什么不利用机遇呢？回避或者抗拒都不是办法，要融到里面，利用它，把企业变成生态，把企业变成网络的一个节点，这样企业就会拥有无限利润；从人的角度，就是让每个企业的每个人都变成自主人，不是固化的，是动态的。如果每个人都是创客——我叫做“创客经济”——那这个企业的发展永远不会有老化那一天。生态就是热带雨林，热带雨林最大的好处就是会不断自我更新。生态多样性，不断产生新的生态，而且是自生长，对企业来讲就是自组织。
新酒得装新皮袋
记者：听了你的这些话，我觉得自己还是处在利用新技术做过去的事儿的阶段，而没有真正把新的范式移植过去。因为怕失控。“记者朋友圈”是把原来报纸上写的字放在微信上，但互联网的核心、精髓是交互、生态等等。用的新工具，但打法是老的。而你容忍了一定程度的失控甚至容忍一定的失败，不仅用新的技术工具，更多是用的新的思维。
张瑞敏：这就是《圣经·新约》里说的，“也没有人把新酒装在旧皮袋里，若是这样，皮袋就裂开，酒漏出来，连皮袋也坏了。惟独把新酒装在新皮袋里，两样就都保全了。”所以，新酒必须装到新袋子里，不能装旧瓶。你接触了很多新东西，但不能放在原有的旧思维里，否则是白搭。中国企业原来搞信息化，信息化加工业化，两者融合始终没做好，原因就在于把新酒装到旧皮袋里。应该变成水乳交融，但最后变成油水分离，新东西变成一层油，飘在上面，一看挺好，但没有用。研究不透真的不行，会非常痛苦。
记者：我感觉你在菩提树下快结正果了，很多东西彻悟了，一下子说明白了。你是直达原点。说到底，组织里设计的一切不都是为了最后通达原点嘛？把原点想透，就不会太在意具体过程中到底是用这个工具还是那个办法。在“人单合一”的探索过程中，经过了几个阶段？
张瑞敏：从2005年9月20号提出来，12年了，真是探索了很多方法，有的也是失败的。但大体上，还是一步步往那儿走，从一开始把组织结构从“正三角”变成“倒三角”，让很多问题一下子暴露出来，然后再去中心化、去中介化。很多具体手段服从这“两去”：去中心化，每个人不要听你的领导的，你就是领导；去中介化，就是把一万多名中层管理者去掉。当时在网上基本是否定的，我到欧洲演讲，他们说，“去掉了怎么管理？靠谁管理？企业不就乱了？不要领导，那谁来决定呢？”我到哈佛商学院，过去是请教，这次那些教授说，“你搞这个，我们有很多问题要问你”。还是交流不通。原来那一套固化得非常厉害，简单来说，就是线性管理变成非线性管理，非线性管理是不确定的，不确定的东西谁来确定呢？所以，我有时用海德格尔那句话“活在当下”回应这些疑问。一个人一生当中有一个确定和一个不确定，确定的是死亡，不确定的是什么时候死亡。企业是不是也一样？一样。可以说，企业确定的就是死亡，不确定是不知道什么时候死亡，所以，只有这四个字——活在当下。活在当下并不是说活一天算一天，得过且过，而是要抓住今天的机遇。
记者：这样就可以理解你说过的“没有成功的企业，只有时代的企业”了。
张瑞敏：对。所以海德格尔说“为终结而生存”。
记者：这是很深刻的一个道理。人单合一，按单聚散，符合条件的就聚，不符合的就消散。所以你必须时刻活在当下，不能吃过去的老本。这跟你提的“以用户为是、以自我为非”的自我超越精神也是一致的。
张瑞敏：“当下”，最关键的就是用户当下的需求到底是什么？员工怎样能做到能够触摸？这就像波粒二象性，每个员工都是粒子，但每个员工又是波，既是粒子，又会发出波来。在传统企业，粒子是粒子，波是波，是分离的，所以根本实现不了波粒二象。
人人都可高贵
记者：从2005年到现在，在探索过程中，你是一种什么样的心态？是一个台阶接着一个台阶上，还是始终在茫茫大海里靠着信念遨游，认为一定能到达你认为的时代的境界？
张瑞敏：其实在这个过程中，有困惑期、无助期，就像茫茫大海中航行一样。但是，不管什么时候，我都坚信一定会行，坚信每一个人都会成为自己的CEO，每个人都有他的能量。在无助、困惑的时候，我会想这是我的问题。我这个组织、这个机制、这个体系，解放得还不够，开放得还不够，必须再开放，一直开放到每一个人和网络连接起来。我经常给大家讲，每个人的大脑里面有1000亿神经元，就算每个神经元都非常愚蠢，但连在一起就非常聪明，不得了。我的问题是还没有把连线连起来，那叫做突触。
记者：过去毛主席讲过一句话，“卑贱者最聪明”。单个看，单点的数据好像没什么价值，但为什么最聪明呢？因为在互联网时代，很多数据积累起来，慢慢连在一起，发酵成长，加速演化的速度超过想象，普通的各个点最后演化成比人还聪明的机器智能。但如果你觉得自己很聪明，固步自封，不和外边连接了，恰恰是最笨的，很可能会被淘汰掉。
张瑞敏：卑贱者和高贵者，之所以这么定，是原来给他们贴标签，把他贴成卑贱者，他就认为我不行；贴完标签以后，又不给他机会，没有土壤，这个种子怎么发芽呢？再往前走，不就成了印度的种姓制度？我们在印度办的工厂，有一个司机，我们觉得他做得不错，想把他提到一个更高职位上，他说，“我不能干，我就是这个种姓，已经定了，这一辈子就是这样了，下一辈子可能会好转，再换一个种姓，再生出来。”企业也是这样，虽然没有种姓制度，但有时候不自觉地会贴上标签，在研究时把人的所有资料排上来，一看小学毕业，一边去；这个人很笨，那个人只能做流水线；这是研究生，怎么怎么……。这都是在贴标签犯错误。
重新定义自己和商业模式
记者：海尔现在定的战略是共创共赢生态圈。这让人觉得海尔品牌的内涵跟以前有一些根本性改变。过去，大家会把海尔跟美的、格力类比。如果按照这条路线慢慢发展，五到十年以后可能会很不一样。
张瑞敏：一个是定位改变了，海尔不再给你提供一个产品，而是给你提供服务。这是不一样的。产品往往是让你来适应我，而服务是我根据你的要求，我来适应你。这是非常关键的一个差异。
另外一个就是，过去你是顾客，今天你是用户。过去，我和你之间是一个价格的交易，今天你可以参加交互，在某种意义上你可以是主体。这就是为什么现在我们特别提倡用户圈。一个产品，不是看它卖了多少钱，而是看这个产品围了多少用户在讨论，讨论后我再来改变。改变到最后，我希望得到“生态收入”；得到生态收入后，我的硬件会减价或者免费。这就完全颠覆了以往的模式。
记者：企业对自己产品、服务的定义，和以前不一样了。
张瑞敏：对，硬件产品只是一个载体，现在变成网器就不是一次性购买了，而是不断跟你交互。像我们的冰箱，现在不是卖一个冰箱供你储存食物，而是连上了400多家有机食品商，变成了一个提供安全食品的载体，相当于一个服务终端。其实，人家本来不是要买冰箱，而是要买安全的食品；买的不是洗衣机，而是干净的衣服。如果不用水就可以把衣服洗干净，谁不要呢？谁都会要。
记者：理念改变了，产品的类型、类别也改变了。我看你的很多演讲，有些观点跟现在国际上的管理流派有连接，很多东西则很原创。互联网时代的企业变革，似乎不是学术界在引领，而是你这样的企业家在引领。
张瑞敏：传统管理理论非常多，最大的问题就是有边界。我们过去学的、遵循的，是迈克尔·波特的“价值链”理论，就是那个“大箭头”，但最头上两个就是边界，都是以我企业内部有多大的竞争力或者我有多大的能量为前提，然后创造出什么东西让市场接受。把消费者当成顾客，而不是用户。
我认为，不应该是价值链，应该是“价值矩阵”。价值矩阵是无边界的，用户就在里面，而且是中心。以用户为中心，你创造了价值，根据价值确定你的薪酬，这就是“用户付薪”；如果没有价值，必须离开。
另外，国外很讲KPI（核心绩效指标），中国企业都学KPI。这很重要，但KPI最大的问题是，指标是你定的，是不是用户要的不知道。而且，这个指标完成之后，是不是给市场创造了价值？不知道。但就这么定了。有没有道理呢？也有道理。因为KPI的主要指标是根据股市来的，分解后执行，问题是不知道市场在哪儿。因此我们现在就变成了直接和市场对赌，这个指标一定是满足用户需求的。传统财务报表第一是合规，第二是事后分析，我们是事前对赌。对赌这个数一定要做到，如果达不到必须离开。
记者：这会不会太残酷？
张瑞敏：如果一个企业最后像柯达那样倒掉更残酷，那是灭顶之灾，不止是残酷。事实上，让企业保持生机活力才是领导者最该关注的事。左哈尔写的一本书是《量子领导》，量子领导是什么呢？就是仆人型领导。仆人型领导不是指挥人家的，而是给人家提供服务的。在海尔，领导的概念不是过去的定义，看你有多少属下，而是看你给平台上的创业者提供了多少资源。如果你不能给人家提供合适的资源，那你就是不称职。
不能成为悲剧英雄
记者：“人单合一”12年，从内部推动有争议，到外部有争议，到现在应该普遍接受了吧。
张瑞敏：到目前为止，接受基本没有什么问题了。目前最大的挑战也是我们的目标，就是如何成为全世界在物联网时代第一个引爆智慧家庭的企业。如果做不到，我们所有做的工作，不管再好，都白搭。这就相当于踢球，中场传球，传带非常漂亮，进不了球，打到球门柱上，就是零。“物联网”是1999年由麻省理工学院提出来的，2016年被称为“物联网元年”，3月阿尔法狗打败人类顶级围棋选手，说明人工智能达到了自学习的状态。物联网的支撑就是人工智能，所以大家预测物联网市场会在2019年或者2020年引爆。我们会不会成为全世界第一个引爆的呢？如果是，这12年真的是非常有价值；如果不是，那就相当于中场传球传带非常精彩但不进球，白搭了。
记者：即使不是，探索也是非常有价值的。
张瑞敏：那不行，不能成为悲剧英雄。
记者：所以你衡定自己的地位，还是最看重企业的发展指标。
张瑞敏：这个真的很重要，因为有很大的机会，过去互联网的典型是电商，电商真的把原来传统的经销体系颠覆了，创造了一个新世界。但是，电商现在的问题越来越大，电商平台是一个交易平台，不是一个交互平台，可以让一个人在无限多的东西当中挑选，但物联网是我根据你的需求来定制，我知道你的需求是什么，我给你送上门。这是不一样的。海尔自己创造出一个从9月1号到9月9号的“社群交互节”，就完全和电商不一样。电商将来会带来一些很大的问题，第一，是交易不是交互；第二，诚信的问题非常麻烦。凯文·凯利说，将来哪怕都免费，还有一样东西是免费也得不到的，而且是最有价值的，就是诚信。
记者：你刚才讲率先引爆物联网时代，有一些具体指标和描述吗？
张瑞敏：我们这个平台最后的成果体现，是可不可以产生终身用户。平台一定有用户交互，通过交互不断满足用户体验的快速迭代，聚的用户就更多，聚得越多就越离不开。还是刚才那个例子，冰箱变成提供安全食品的网器，给你提供更好的生鲜食品……最后，你不是离不开这台冰箱，而是离不开这个提供食品的体系。体系又可以产生生态收入，不止是产品收入。最后，我满足用户的终身体验，用户则变成我的终身用户。这就是检验成功与否的一个标志。如果没有终身用户，这个平台有什么用？
我觉得，在传统时代，要么是名牌，要么就是名牌的代工企业；现在，要么拥有平台，要么被平台拥有。如果拥有物联网平台，越来越多资源都会进来；如果不拥有，我也完蛋。
记者：是不是可以这样认为，海尔要成为物联网时代的全球智能家庭平台？这个市场足够大，光消费升级已经够了
张瑞敏：可以这么说。海尔最早给家庭提供家电产品，最后要成为给用户提供智慧家庭服务的平台。过去智能产品叫好不叫座，因为只是人机互联，不是人人互联。物联网说到家是人人互联，得和用户连起来，光说产品多好但不知道用户体验是什么，没有用。
阿尔法狗胜了人类的棋手，它并不会有喜悦，败了也不会有沮丧。利用人工智能只是一个手段，我要知道用户的喜悦和沮丧是什么，如果不知道，用它干什么呢？德国人的工业4.0我去看过，美国GE的大数据我也看过，他们的劲使到了智能制造上，而我们的互联工厂连的是用户。德国每年发布一次汉诺威工博会主题，今年主题是“产业集成，创造价值”。德国企业来看了我们“连接用户、创造用户”的流程，说要改过来，也要创造用户。
更重要的指标是产生了多少生态收入
记者：上次我来看过你们一个工厂的COSMO（智能制造系统），能不能符合你说的直接跟用户通连？
张瑞敏：我们内部的考核指标现在还在初级阶段，考核的是“不入库率”——产品出来之后不进仓库的比率。过去，产品是为仓库制造，进仓库后再给分销商，然后再下去。现在，最好的互联工厂可以做到68%的不入库率，下线就直接到用户那里去。这只是第一个指标。往下走的指标是希望考虑产品和用户交互的次数，最后可不可以变成终身用户？第一次产品不入库，可以说把顾客变成了用户，第二次，考核用户的交易次数、交互次数，最后考核可不可以变成终身用户。
记者：这是不是也意味着，基于跟用户交互所产生的数据和体验，未来会开发出大量新产品？平台上的合作伙伴会产生新的创意，衍生N多现在没有办法预见的产品、服务。
张瑞敏：不仅如此，更重要的指标是产生了多少生态收入。一个产品的初期销售收入是确定的，生态收入则是无限的。举一个例子，我们把洗衣机变成了“社群洗”，在大学里提供服务，现在有570多所大学有“社群洗”，今年1到6月，一台洗衣机的生态收入超过产品单价，比方说产品卖3000块，生态收入已经不止了。
记者：因为把它做成了服务。
张瑞敏：服务不仅仅是洗衣服。每一台洗衣机像一个网店，让大学生利用去创业，衍生出洗衣粉和其他产品的销售。传统经济的一个铁律是边际收益递减，但如果有生态服务收入，可以变成边际收益递增。
记者：这样在整个体系里，很多人就会基于平台有更多衍生性的开发。产品就从一次性交付、一次性收益变成了一个持续的服务过程，网器连接用户，产生生态收入。
张瑞敏：这才是真正的共享经济。现在有些企业打着共享经济的旗号，其实是租赁经济。
管理创新的引领者
记者：我去过很多中外企业考察，海尔在管理思想和管理实践这两方面的变革都在最前面，可以说是创新的引领者。你是不是会感到很孤独？
张瑞敏：大企业来讲，全球这样做、做了12年，没有第二家。我去美国找加里·哈默（注：核心竞争能力理论的创建者），我说，“我在这方面的探索，你都知道，我们过去学习美国企业，美国比较创新，你给我找一家类似的，我去学习一下。”他说全世界跑遍了，用这种思路来做的，几百人的企业会有，上万人的企业没有，只有海尔。我还是让他找一个类似的，他给找了一个，就是全食超市（WholeFoods）。全食超市内部有点这个意思，比如门店可以提出有机食品的新供应商的建议。上面规定必须从某几家进，你们有没有探索出新的？有新的可以提出来，经过上面批准后也可以进，给了他们这种自主权。比起美国的大企业，很了不起了。但我们是三权都放了。全食超市是加里·哈默脑子里做得很超前的大企业，其他的真是没有。对我们来讲，可能真的是一个机会，因为中国企业从来没有在管理模式上领先的。
记者：以人为本是西方文明的重要价值，但现在他们的企业做不到，而你做到了，海尔在这个意义上的突破，能让中国企业在管理上建立起自信。这个探索的意义确实很大。
张瑞敏：过去我们经济的体量很大，到处都是“中国制造”，但没有“中国名牌”。比如家电这一块的中国制造，占全球大概49%，但真正在海外打中国品牌的大概只有2%，这里面海尔占了80%多。
记者：在自主品牌里占大头？
张瑞敏：对。中国很多企业的报表挺好看，收入很高，利润也很高，但很多是给人家代工，不是名牌。现在，大家都希望做成名牌，但是，是不是要再往前突出一步，不只是看名牌的销售额，还要看生态收入的多少。
活着不是为了吃饭，而是要体现人生价值
记者：你一直澎湃不息地创业、创新，背后的驱动力是什么？
张瑞敏：我接触的企业家、企业领导人也很多，大家的目标不太一样，有人的目标是一定要成为世界500强，销售收入增长多少，利润多少。在我看来，利润和销售增长都需要，但那是目标，不是目的，目的是让每个人把自己的价值充分发挥出来。这就好比说，吃饭是为了活着，这是目标；但是，活着却不是为了吃饭，活着是要体现人生价值，这才是目的。
如果我不能把每一个人的价值都充分发挥出来，不管是增长，还是不增长，我觉得都意义不大。所以，我并不怎么看重这个问题。
在转型过程中，受到的质疑曾经很大，很简单，人家不转型，某些数字表现比你还好。但我不要这样的数，比如我一台代工不做，数字比做代工的当然少。但是，我为什么要那个数？真正把品牌做上去，这个数才是可持续的。你的目标到底是数，还是人？
当然不是不要数，没有数，企业也没法活。凯文·凯利给我画了一条线，我在家电领域到了这儿，这么高了，现在是互联网，我应该放弃利润，先下再上。我说，我要下到这儿，全体人都没有饭吃，怎么办？把这么大体量的公司一下子变成很多小微，肯定有的上得快，有的上得慢，但不管怎么样，总体趋势一定会逐渐上来。
把目标定为“让每一个人都成为自己的CEO”，要完成是非常困难的，挑战是非常大的。而如果你定的目标就是一个今年增长多少的数，对我来说，反而会感到没有方向。
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